Superhuman - Optimierung der Produkt-/Marktanpassung

Rahul Vohra ist der Gründer und CEO von Superhuman – einem Startup, das daran arbeitet, das schnellste E-Mail Netz der Welt aufzubauen. Auf dem Weg dorthin sind Vohra so einige Dinge bewusst geworden. Produkt-/Marktanpassung ist der Motor, der den Erfolg von Start-ups antreibt. Aber oft fehlt den jungen Unternehmen diese Mittel. Und genau das macht es zu einem Segen und Fluch zugleich. Betrachtet man jedoch die Funktion hinter dem System und wie es eingesetzt wird, so werden zwei Dinge glasklar.

Erstens ist offensichtlich, wann die Produkt-/Marktanpassung nicht passiert. Denn dann sind die Kunden unzufrieden, das Produkt verbreitet sich nicht und der Verkaufszyklus dauert zu lange. Und zweitens ist es eindeutig, wenn die Produkt-/Marktanpassung gerade passiert. Denn dann wiederum werden die Produkte verkauft, der Umsatz des Unternehmens steigt sowie die Pressemitteilungen gehen durch die Decke.

Im Jahr 2015 startete Vohras Unternehmen Superhuman sich langsam aufzubauen. Nach und nach gewann das Start-Up an Mitarbeiter, jedoch zog sich der Prozess der Markteinführung unheimlich lange hin. Und damit stieg auch der Druck immer weiter an. Dabei schien es fast zu stagnieren. Dies war nicht die erste Firma von Vohra. Bei seinem vorherigen Start-Up namens Rapportive übernahm LinkedIn alle Maßnahmen und in kürzester Zeit war die Firma gelaunched.

Wie dem auch sei, bei Superhuman schien es einfach nicht zu funktionieren. Aber dem Prinzip “launch and see what happens” zu folgen war auch keine Option. Genauso stand es nicht zur Debatte den fleißigen Mitarbeitern schlechte Neuigkeiten zu verkünden. Das große Problem dabei war es, dass alle Strategien der Produkt-/Marktanpassung, die Vohra bekannt waren, für Unternehmen gedacht waren, die bereits die Markteintrittsbarrieren überwunden hatten. Das heißt, Strategien, um Umsatz nach dem Eintritt in den Markt zu generieren. Aber das war ja nicht das Ziel. Er wusste nun wo sein Unternehmen stand, aber nicht wie die nächsten Schritte aussehen sollten.

Einige Zeit später hatte der Gründer von Superhuman jedoch einen genialen Einfall: Was wäre denn, wenn man Produkt-/Marktanpassung messen könnte? Denn dann wäre es auch möglich Produkt-/Marktanpassung zu optimieren sowie systematisch zu erhöhen, bis man das Ziel erreicht haben. Daraufhin entwickelte Vohra eine ganz eigene Strategie.

Die Suche nach hilfreichen Tipps zur Produkt/Marktanpassung dauerte lange und fühlte sich vergeblich an, bis Rahul den “growth hacker” Sean Ellis traf. Denn dieser hatte einen entscheidenden Faktor für Product-/Market Fit gefunden. Im Prinzip war es gar nicht so schwer, den Ellis sagte ganz locker: “Wie würdest du dich fühlen, wenn du ein Produkt nicht mehr verwenden könntest?" Und das war die Lösung: Den Prozentsatz der Leute zu messen, dessen Antwort "sehr enttäuscht" lautete. Dabei war die magische Zahl 40%. Aus Ellis Forschungen ging hervor, dass Unternehmen, die sich mit dem Wachstum schwergetan haben, fast immer weniger als 40 % der Nutzer "sehr enttäuscht" hatten. Dahingegen überschreiten erfolgreiche Unternehmen diese Schwelle fast immer. Diese Erkenntnis brachte endlich Licht ins Dunkle.

Inspiriert von diesem Ansatz führte Superhuman eine Analyse ihrer Nutzer durch. Dabei wurden Kunden identifiziert, die in den letzten zwei Wochen das Produkt mindestens zwei Mal nutzten. Damals hatte das Start-Up zwischen 100 und 200 Nutzer zu beanstanden, aber kleinere Startups in früheren Phasen sollten diese Taktik nicht scheuen. Denn man beginnt, richtungsweisend korrekte Ergebnisse zu erhalten und kann aufgrund dessen weitere Schritte einleiten.

Um die Nutzer zu erreichen, wurden ihnen ein Link mit vier Fragen geschickt:

1. Wie würden Sie sich fühlen, wenn Sie Übermenschlich nicht mehr verwenden könnten? A) Sehr enttäuscht B) Etwas enttäuscht C) Nicht enttäuscht

2. Welche Art von Menschen würden Ihrer Meinung nach am meisten von Superhuman profitieren?

3. Was ist der entschiedenen Vorteil , den Sie von Superhuman erhalten?

4. Wie können wir Superhuman verbessern?

Das Ergebnis zeigte, dass nur 22 % "sehr enttäuscht" antworten. Daher war offensichtlich klar, dass dem junger Unternehmen keine Produkt-/Marktanpassung gelungen ist. Aber aus diesem Resultat ging auch die Lösung hervor: Ein konkreter Plan zur Optimierung des Start-Ups musste her.

Mit früheren Marketing Strategien wurden möglicherweise alle Arten von Benutzern angezogen. Dies geschieht vor allem wenn das angebotene Produkt in irgendeiner Weise kostenlos ist. Aber viele dieser Leute werden keinen wirklichen Bedarf für das Produkt haben. Also wird auf lange Sicht kein Produkt-/Markt Fit erfolgen.

Als Start-Up könnte man einfach mit eigenen Vorstellungen der Zielgruppe auf den Markt gehen. Das bringt aber nichts außer Verzweiflung. Die Strategie hier ist die "sehr enttäuscht" Gruppe der Umfrageteilnehmer als Richtlinie zu verwenden, um den Markt einzugrenzen. Anhand dieser können dann eine genau Zielgruppe und bestimmte Märkte festgelegte werden.

Für Vohra war das Ziel der Segmentierung, Bereiche zu finden, die er vielleicht übersehen hatte oder worauf er gar nicht erst gekommen war. Zunächst gruppierte er die Umfrage nach ihrer Antwort auf die erste Frage (Wie würden Sie sich fühlen, wenn Sie Übermenschlich nicht mehr verwenden könnten?). Auf diese Frage antworteten 22% mit A) Sehr enttäuscht, 26% B) Etwas enttäuscht und über die Hälfte mit 52% mit C) Nicht enttäuscht.

Danach wurde jeder Person, die bei der Umfrage mitgemacht hatte, eine Kategorie zugewiesen. Hier waren das die Kategorien „Manager“, „Führungskraft“ sowie „Gründer“ und „Geschäftsentwicklung“. Als nächstes wurden die Bereiche betrachtet, die in der „sehr enttäuscht“ Gruppe erschienen, um den Markt weiter zu verengen. Mit dieser stark segmentierten Ansicht der Daten haben sich die Zahlen etwas geändert. Denn durch die Eingrenzung auf die „sehr enttäuscht“ Gruppe, stieg die Produkt-/Marktanpassung um 10%. Noch nicht ganz bei den begehrten 40%, aber mit minimalem Aufwand schon viel näher dran.

Um ein noch besseres Verständnis der Zielgruppen zu erlangen, musste diese aber genauer betrachtet werden. Dazu benutzte Superhuman Julie Supans high-expectation customer framework. Supan stellte fest, dass der sogenannte „high-expectation customer“ (HXC) die anspruchsvollste Person innerhalb der Zielgruppe ist. Der Kunde soll das Produkts wegen seiner Vorteile nutzt und es auch weiterverbreiten.

Vor diesem Hintergrund versuchte Superhumans die HXC zu identifizieren. Dazu wurden die Antworten auf die zweite Frage der Umfrage (Welche Art von Menschen würden Ihrer Meinung nach am meisten von Superhuman profitieren?) betrachtet. Aber ausschließlich die, der „sehr enttäuscht“ Benutzer. Dies ist eine hilfreiche Frage, da glückliche Nutzer sich fast immer selbst beschreiben. Auf diese Weise erfährt man, für wen das Produkt wichtig ist und welche Sprache die Kunden verwenden. Das bietet wertvolle Einblicke für spätere Marketing Texte und Spots. Mit den Worten der Kunden und Supans Tipps erstellte Superhuman eine umfassende und detaillierte Version ihres HXC. Hier der Anfang des Profils, um eine Vorstellung zu gewinnen, wie so etwas aussehen könnte.

Nicole ist eine fleißige Expertin, die mit vielen Menschen zu tun hat. Sie kann eine Führungskraft, Gründerin, Managerin oder in der Geschäftsentwicklung sein. Nicole arbeitet viele Stunden, oft auch am Wochenende. Sie ist sehr beschäftigt und wünscht sich mehr Zeit. Nicole ist sehr produktiv, erkennt aber, dass sie besser sein könnte. Daher sucht sie nach Möglichkeiten sich verbessern zu können. Sie verbringt einen Großteil ihres Arbeitstages mit E-mails...

Mit Blick auf die HXC, hatten Vohra und sein Team nun ein Werkzeug, um sich auf eine Zielgruppe zu konzentrieren. Damit kann das Unternehmen dieses schmale Segment besser bedienen als jeder andere. Im Wesentlichen ist es besser, etwas auf den Markt zu bringen, dass eine kleine Anzahl von Menschen in großen Mengen kauft. Ein Produkt, das eine große Anzahl von Menschen in einer kleine Menge konsumiert, ist nicht wünschenswert.

Es reichte jedoch nicht aus, sich nur auf die HXCs zu beschränken. Die ganze Sache musste nämlich noch vertieft werden. Da das Start-Up unter der 40% Grenze lag, musste herausgefunden werden, warum diese kleinere Teilmenge Superhuman benutzt. Zudem sollte die Zahl der Nutzer auch weiter erhöht werden. Um das Produkt zu verbessern sowie die Attraktivität zu erweitern fokussierte sich Vohra auf die beiden Schlüsselfragen: „Warum kaufen die Menschen das Produkt?“ und „Was hält die Menschen davon ab, das Produkt zu kaufen?“

Um zu verstehen, warum die Nutzer Superhuman kaufen, wandte sich die Firma erneut dem Segment derer zu, die ohne das Produkt sehr enttäuscht wären. Diesmal waren die Antworten der dritten Frage (Was ist der Hauptnutzen, den Sie von Übermenschlich erhalten?) wichtig.

Nachdem die Antworten analysiert wurden, war es notwendig wieder Oberkategorien zu bilden. Das kann z.B. mittels einer Word Cloud geschehen. Die Benutzer, die das Produkt von Superhuman nutzen, schätzten es am meisten für seine Geschwindigkeit, die Automatisierung und die Keyboard Shortcuts. Mit diesem tieferen Verständnis der Attraktivität des Produkts ist es einfacher herauszufinden, wie man Menschen dazu bringt, sein Unternehmen und das Sortiment zu lieben.

Der nächste Schritt mag zunächst etwas widersprüchlich erscheinen, aber er ist sehr bedeutsam! Alle Feedbacks von zufriedenen Kunden werden nun außer Acht gelassen. Das spielt eine wichtige Rolle, da diese oft neue Features fordern, die dem Product Fit nicht weitehelfen werden. So überraschend oder schmerzhaft es auch scheinen mag, das Handeln aufgrund des Feedbacks befriedigter Kunden führt Unternehmen auf der Suche nach Produkt/Marktanpassung nur in die Irre.

Das lässt die Benutzer offen, die ohne das Produkt etwas enttäuscht wären. Das "etwas" deutet auf Luft nach oben hin. Vielleicht können diese Kunden mit einigen Optimierungen überzeugt werden, das Produkt weiter und öfter zu nutzen. Aber auf der anderen Seite, ist es auch wahrscheinlich, dass einige dieser Leute nie „sehr enttäuscht“ ohne das Produkt wären.

Jetzt muss auf jeden Fall nochmals eine Segmentierung vorgenommen werden. Aus der Analyse der dritten Umfragefrage ging hervor, dass glückliche Superhuman Nutzer die Geschwindigkeit als ihren Hauptvorteil genossen. Diesen Aspekt nutzte Vohra nun als einen Filter für die „etwas enttäuscht“ Gruppe: er teilte diese in zwei neue Segmente. Die „etwas enttäuscht“ Nutzer, für die Geschwindigkeit nicht der Hauptvorteil war, wurden höflich ignoriert. Denn selbst wenn Superhuman alles tuen würden, was sie sich wünschten, würden sie das Produkt wahrscheinlich trotzdem nicht brauchen. Die „etwas enttäuscht“ Nutzer, für die Geschwindigkeit der Hauptvorteil war, wurden in den Fokus gestellt. Diese Gruppe wurde sehr aufmerksam betrachtet, weil der Hauptnutzen übereinstimmte. Etwas jedenfalls. Aber da war noch etwas, was sie zurückhielt.

Mit Blick auf diese letzte Gruppe, schaute sich das Start-Up nun die Antworten auf die vierte Frage (Wie können wir Superhuman verbessern?) genauer an. Nach der Analyse stellte das Unternehmen die Hauptsache, die die Nutzer zurückhielt fest: das Fehlen einer mobilen App. Die App war immer in Planung, aber erst zu einem späteren Zeitpunkt. Aber eins war nun klar: die App war für die Produkt-/Marktanpassung entscheidend geworden.

Bei näherer Betrachtung fand die Firma weitere Details heraus, die weniger offensichtlich waren. Beispielsweise Anfragen zu einem Kalender, einem einheitlichen Posteingang, besserer Suche, Lesebestätigungen etc. Mit einem klaren Verständnis des Hauptnutzens und der fehlenden Funktionen, musste Superhuman nur diese Erkenntnisse nutzen, um einen Product-/Market Fit zu erreichen. Denn die Umsetzung dieses segmentierten Feedbacks würde die Begeisterung der „etwas enttäuscht“ Nutzern wecken.

Obwohl nun klar ist, warum Benutzer das Produkt begehren und was andere zurückhält, ist eine Sache noch zu klären. Das ist die Steuerung der Spannung zwischen den beiden Aspekten. Daraus wird dann eine Product Roadmap festgelegt. Vohra kam zu folgender Erkenntnis: wenn er nur berücksichtigte, was die Nutzer begehrten, stieg der Produkt-/Markt-Fit-Score nicht. Wenn er nur das ansprach, was die Kunden zurückhält, gingen die Nutzer wahrscheinlich zur Konkurrenz über. Daher mussten beide Elemente kombiniert werden.

Um die Aspekte nun nach Rang zu sortieren, hat Rahul eine sehr einfache Kosten-Wirkungs-Analyse verwendet: Jedes potenzielle Element wurde in niedrige/mittel/hohe Kosten und niedrig/mittel/hohe Auswirkungen eingestuft. Auf der zweiten Hälfte der Roadmap wurden die Auswirkungen mittels der Anzahl der Anfragen deutlich, die eine bestimmte Verbesserung forderten. In der ersten Hälfte der Roadmap mussten die Auswirkungen intuitiv erfasst werden. Das geschah, indem Superhuman sich auf das konzentrierte, was die Menschen kaufen wollten.
Hier kommt der "Produktinstinkt" ins Spiel. Das ist eine Sache der Erfahrung und des tiefen Einfühlungsvermögens. Die HXC-Profilbildung (Nicole) ist dabei sehr hilfreich.

Mit diesem Angriffsplan machte sich das Unternehmen nun an die Arbeit. Dabei begannen sie bei dem Rang niedrige Kosten und hohe Auswirkungen, um sofort Verbesserungen erzielen zu können.

Im Laufe der Zeit befragte das Start-Up ständig neue Benutzer, um festzustellen, wie sich der Produkt-/Markt-Fit-Score verändert hatte. Der Prozentsatz der Benutzer, die mit "sehr enttäuscht" geantwortet hatte, wurde schnell zur wichtigsten Kennzahl. Um die Messung zu vereinfachen, wurden zusätzlich noch einige benutzerdefinierte Tools entwickelt. Mit diesen wurden ständig neue Benutzer befragt sowie die Gesamtzahlen für jeden Zeitraum sofort aktualisiert.

Die Neuorientierung um diese einzelne Kennzahl zahlte sich aus. Als die Reise begann, lag der Produkt-/Markt-Fit-Score bei 22%. Nach der Segmentierung auf die „sehr enttäuscht“ Nutzer, stieg der Score auf 33%. Und innerhalb von nur drei Viertel der Arbeit zur Verbesserung des Produkts, hat sich die Zahl mit 58% fast verdoppelt. Nach Vohras Ansicht ist es für Startups immer nützlich, sich diese Kennzahl anzusehen. Denn wenn eine Firma wächst, wird sie auf verschiedene Arten von Benutzern stoßen. Die ersten Nutzer sind verzeihender und genießen trotz der unvermeidlichen Mängel den Hauptnutzen des Produkts. Jenseits dieser Gruppe werden die Benutzer immer anspruchsvoller und benötigen Optimierungen der aktuellen Produkten. Dadurch kann der Produkt-/Markt-Fit-Score möglicherweise sinken.

Das kann aber ganz leicht umgangen werden. Wenn das Unternehmen starke Netzwerkeffekte hat, wird der Hauptvorteil mit dem Wachstum weiter verbessert. Wenn die Firma eine SaaS (Software as a Service) wie Superhuman ist, muss das Produkt einfach weiter verbessert werden, um den Benutzerpool zu erweitern. Daher erstellt Superhuman vierteljährlich eine Product Roadmap. Mit dessen Hilfe ist sicherzustellen, dass die Produkt-/Marktanpassungsbewertung schnell genug verbessert wird.

Aufgrund eines Problems hat Vohra einen Weg gefunden, die Produkt-/Marktanpassung zu erklären und eine Kennzahl zu definieren, um sie zu messen. Dies gelang, indem er die Kunden befragte und die Nutzer segmentiert wurden, sodass eindeutig wurde, was die Benutzer begehrten und was sie zurückhielt. Auf der Basis der Ergebnisse wurde dann eine Product Roadmap erstellt, wodurch eine Methode entstand, um die Produkt-/Marktanpassung zu verbessern.

Dadurch sind auch alle Prozesse bei Superhuman - von der Einstellung über den Verkauf und das Marketing bis hin zur Kapitalbeschaffung - erheblich einfacher geworden. Mittlerweile ist das Team des Unternehmens sowie der Net Promoter Score und der Produkt-/Markt-Fit-Score gewachsen. Die Nutzer äußerten sich deutlicher darüber, wie sehr sie das Produkt liebten, sowohl in weiteren Umfragen, als auch in den sozialen Medien. Zudem ,lockte der Erfolg durch diese Strategie einige Investoren an.